Les crises à répétition des dernières années ont révélé la fragilité des modèles d’affaires, construits aujourd’hui sur des chaînes de valeur mondialisées, bâties sur une logique économique linéaire et peu résiliente face aux chocs. En mars 2020, la pandémie de Covid-19 a brutalement mis à l’arrêt une grande partie de l’économie mondiale. Usines fermées en Asie, pénuries de composants électroniques, rupture des flux logistiques : en quelques semaines, des entreprises pourtant solides se sont retrouvées incapables de produire ou de livrer. Plus récemment, les tensions géopolitiques au Moyen-Orient, notamment autour du détroit d’Ormuz — point de passage stratégique pour près de 20 % du pétrole mondial — rappellent à quel point les équilibres économiques reposent sur des infrastructures et des zones critiques vulnérables.
Dans cette série dédiée à la transformation des business models, BL évolution propose d’explorer les grands risques qui fragilisent les modèles d’affaires, mais aussi les leviers concrets permettant aux entreprises de mieux anticiper les chocs, de réduire leurs dépendances critiques et de transformer leur modèle vers plus de robustesse.
La multiplication des risques
Les entreprises font aujourd’hui face à une diversité accrue de risques dont les plus importants aujourd’hui :
- Risques géopolitiques : conflits, sanctions économiques, instabilité politique ;
- Risques physiques du changement climatique : ils renvoient aux impacts directs du changement climatique (événements extrêmes, perturbations des ressources en eau, dégradation des écosystèmes) ;
- Risques de transition liés aux évolutions réglementaires, comme l’interdiction de certains produits, ou à l’évolution des attentes des consommateurs ;
- Risques sociaux liés aux conditions de travail sur la chaîne de valeur par exemple, aux difficultés de recrutement ;
- Risques financiers liés aux effets des crises environnementales et sociales.
Des entreprises particulièrement exposées aux risques aujourd’hui
Si ces risques ont un tel impact, c’est en grande partie parce que les modèles d’affaires actuels reposent sur des chaînes de valeur étendues, fragmentées et fortement dépendantes de ressources naturelles. La recherche d’optimisation des coûts a conduit à une spécialisation géographique des activités : production dans des pays à bas coûts, approvisionnement sans précaution en matières premières, logistique en flux tendus.
Ce fonctionnement crée plusieurs vulnérabilités. D’abord, une dépendance à des ressources critiques (énergie, matières premières, biodiversité) sur lesquelles les entreprises ont peu de maîtrise. Ensuite, une exposition accrue aux risques géopolitiques et aux ruptures logistiques. Enfin, une perte relative de souveraineté : les décisions prises à des milliers de kilomètres peuvent avoir des conséquences immédiates sur la capacité de production.
Certaines entreprises ont pris conscience de ces limites. L’entreprise Oé, par exemple, engagée dans le secteur viticole, développe des partenariats pour travailler directement avec ses producteurs vignerons sur la réduction des impacts négatifs du vin sur les écosystèmes, notamment via la mise en place d’un système de consigne.
3 leviers que les entreprises peuvent activer aujourd’hui
Face à ces constats, plusieurs leviers d’action émergent pour renforcer la résilience des business models :
1. Comprendre ses dépendances et ses impacts, à la fois sur le volet environnemental mais également social et sociétal. Cela passe par une cartographie fine de la chaîne de valeur, permettant d’identifier les points de vulnérabilité : fournisseurs critiques, ressources rares, zones géographiques à risque. Cette approche est au cœur de nombreuses démarches RSE et de cadres comme la double matérialité.
2. Faire de la coopération un facteur clé : Les entreprises ne peuvent pas agir seules face à des enjeux systémiques. Travailler avec ses partenaires, ses fournisseurs, voire ses concurrents, permet de construire des chaînes de valeur plus robustes et plus durables. L’entreprise K-line, fabricant français de menuiseries en aluminium, a intégré le bien-être de son écosystème de parties prenantes au centre de ses réflexions stratégiques.
3. Engager la transformation des modèles eux-mêmes : Certaines entreprises repensent leur offre pour la rendre moins dépendante de ressources critiques ou plus circulaire. C’est par exemple ce qui a été initié par Decathlon il y a quelques années, en développant une offre de location de produits (passage de l’économie de biens à l’économie de la fonctionnalité). Autre exemple de démarche : la méthodologie ACT (conçue notamment par l’ADEME, et pour laquelle les équipes de BL évolution sont formées et formatrices) permet justement de repenser le modèle d’affaires de l’entreprise afin de le rendre compatible dans un avenir à moindre impact environnemental et à plus faible disponibilité en ressources.
Les crises récentes ont agi comme un révélateur : Renforcer la résilience des chaînes de valeur n’est plus une option, mais une nécessité stratégique. Cela implique de repenser en profondeur les dépendances, de rééquilibrer efficacité et robustesse, et d’intégrer pleinement les enjeux environnementaux, sociaux et géopolitiques dans les décisions économiques.
Ressources pour passer à l’action
Au cours des prochaines semaines, BL évolution propose une série de publications et webinaires pour aider les entreprises à amorcer la transformation de leur business model et leurs offres face aux risques actuels et à venir.
Vous pouvez retrouver nos guides sur les différentes approches opérationnelles :
